“Les managers de demain doivent être bilingues en numérique”, Christophe Fanichet (Groupe SNCF)

L’Usine Digitale : En début d’année, le groupe SNCF a présenté de nombreux projets dans le numérique, à destination des voyageurs, de ses équipes et pour améliorer son matériel roulant. Que représente concrètement le numérique au sein du groupe ?

Christophe Fanichet : Tout d’abord, quelques éléments de structure. Nous sommes un groupe de 250 000 personnes, avec cinq grandes sociétés, sous l’autorité de Jean-Pierre Farandou : Geodis, société de logistique, Keolis, leader mondial du tramway et du bus, le fret ferroviaire, SNCF Réseau et ses gares avec SNCF Gares & Connexions, et SNCF Voyageurs, qui fait rouler les 15 000 trains et transporte 5 millions de voyageurs au quotidien. Lorsque nous avons créé le groupe, Jean-Pierre Farandou a souhaité qu’au sein du comité exécutif du groupe, la fonction numérique soit pleinement incarnée, comme un des membres de la direction générale. Le numérique fait partie de l’intégralité de nos métiers, avec plus de 4500 collaborateurs, le tout pour un budget d’un peu plus de 2 milliards d’euros.

Vous travaillez avec de nombreuses start-up sur ces questions numériques. Quelle est votre stratégie d’investissement ?

40% du numérique est produit par nous, en interne, et 60% par l’extérieur. Nos partenaires vont de grandes ESN, comme Capgemini, aux 300 start-up qui travaillent avec nous. En 2018, j’ai fondé le fonds d’investissement de l’entreprise, “574 Invest”, doté de 160 millions d’euros. Il s’agissait, au départ, d’investissement indirect. Pas à pas, nous avons appris à investir directement. La thèse d’investissement est très simple : nous sommes systématiquement minoritaires, sans prendre de participation pour acheter la start-up, car cela dénature le business model de la start-up. Sinon, nous ferons directement une opération de fusion-acquisition.

Ces start-up sont donc placées au sein d’un fonds d’investissement, avec des participations. Nous disposons d’un comité d’investissement, rassemblant l’ensemble des dirigeants numériques de chacune des cinq grandes sociétés, qui vont décider d’investir ou non. À charge ensuite pour chaque société de leur donner du travail ou non. C’est un principe de subsidiarité, il n’y a aucune obligation.

Quels sont vos chantiers prioritaires sur le numérique ?

Le cœur de métier d’une entreprise comme la nôtre, c’est la mobilité. Nous souhaitons garder notre avance sur le sujet : si nous voulons être leader dans la mobilité, nous devons être leader dans la tech. Durant la pandémie de Covid-19, j’ai lancé une école du numérique, dans laquelle nous avons formé le top 3000 du groupe. Ce “Label dirigeant numérique” comprenait une trentaine d’heures de formation, sur comment investir dans le numérique, ou sur des sujets tels que l’AR/VR, l’intelligence artificielle et/ou l’IA générative, la cybersécurité et le cloud. Cela a donné lieu à un diplôme, désormais regardé en ressources humaines lorsque l’on nomme les collaborateurs.

Dans de grands groupes comme les nôtres, nous avons une déficience de connaissance du numérique. Nous ne pouvons plus dire que la logistique suivra et que l’intervention durera, ça n’est plus possible. Les managers de demain doivent être bilingues en numérique, comme on leur demandait, il y a trente ans, d’être bilingues en anglais.

D’autre part, grâce à notre école numérique interne, nous allons pouvoir former des contrôleurs ou agents d’escale, dont les métiers sont en train de changer. Moins de personnes sont au guichet qu’hier, par exemple. Sur les deux années qui viennent de s’écouler, nous avons formé près de 300 personnes, dans des métiers totalement différents.

Ces lieux de formation sont-ils implantés partout en France ?

Nous avons sept laboratoires ou territoires de formation, appelés les “574 Territoires”, à Nantes, Lyon, Toulouse, Lille, Paris, Strasbourg et Marseille. Ce sont des lieux dans lesquels nous formons les agents, mais aussi où nous aidons à faire émerger des projets, car nous ne sommes pas toujours spécialistes de nos sujets. Cela nous permet de rencontrer des start-up.

Avant l’été, nous aurons formé plus de 6000 collaborateurs à l’intelligence artificielle générative, dans un principe de prompt académique. Pendant une petite année, j’ai laissé l’accès à ChatGPT à tous les collaborateurs : nous avions 2000 sessions par jour. Nous avons désormais décidé de créer notre propre instance, “SNCF Groupe GPT”, dans laquelle vous avez aussi bien accès à toutes nos bases de données et nos 70 000 référentiels, que la possibilité de pouvoir y mettre tous les documents souhaités dans un espace sécurisé. L’intégralité est basée sur les outils d’OpenAI.

Quels sont les cas d’usage de ce nouvel outil d’IA générative ?

Nous traitons de tout ce qui tourne autour du documentaire, du référentiel. Ceci permet à des collaborateurs, qui savent changer un essieu, un groupe de climatisation, d’avoir accès à la plus haute documentation. Je ne vois pas l’intelligence artificielle comme quelque chose qui va nous enlever des agents. Du côté des cadres, nous aurons également des sujets autour de la productivité. Nous sommes dans une société qui s’ouvre progressivement à la concurrence, et avons des sujets autour des appels d’offres, de la relecture de documents, etc.

Est-ce que vous comptez rester, à terme, sur les solutions d’OpenAI ?

Pour l’instant, nous sommes sur OpenAI, car nous sommes au début. Nous travaillons également sur des cas d’usage avec Mistral AI, notamment, pour avoir des modèles de langage beaucoup plus fermés. L’idée est que ce modèle soit plus pertinent, plus rapide et surtout, beaucoup moins consommateur de ressources. C’est un sujet que nous prenons à bras-le-corps, notamment sur le codage. Nous regardons comment optimiser le nombre de lignes écrites, ainsi que les montées de versions, pour en faire le juste nécessaire. Nous n’envoyons pas des révisions en permanence, que ce soit sur nos outils internes ou sur l’application SNCF Connect, qu’un Français sur trois utilise.

Initialement, nous avons fait du big data. Ensuite, nous avons regardé les sujets de machine learning, qui nous ont permis la reproduction à grande échelle. Maintenant, nous injectons des outils d’’IA générative. Pour nous à ce stade, l’IA générative n’est qu’une aide à la décision. Aucune décision n’est prise seule par l’IA générative.

Vous avez beaucoup investi dans les solutions de maintenance prédictive. Comment est-ce que cela se manifeste ?

Nous avons fait passer ce groupe de la maintenance préventive à la maintenance prédictive. L’objectif que nous avons est de passer à zéro défaut ou zéro panne fatale dans les dix ans qui viennent, pour une panne que nous aurions pu repérer pour défaut de maintenance ou d’un composant.

Nous avons un énorme patrimoine sur l’industriel, aussi bien sur le réseau ferroviaire que sur l’ensemble de nos matériels roulants. Tous nos trains sont communicants, nous permettent en permanence d’être géolocalisés, et d’être “bavards” pour revoir nos principes de trames de maintenance. Nous avons, par exemple, un centre industriel de recherche au Mans, avec plus de 1300 ingénieurs, qui regardent comment accompagner la mutation numérique dans les sujets de maintenance. Tous les capteurs nous permettent de dire que tel train va rentrer plus vite en maintenance. Nous avons aussi des caméras dans les trains.

Comment ces solutions de maintenance prédictive sont-elles déployées ?

Elles sont déployées par générations de trains. Les plus à jour sont les Transilien, comme la ligne L par exemple, et les TER. Les vieux TGV ne sont pas très communicants. Cette maintenance prédictive nous permet d’avoir l’ensemble des objets en direct, avec des pupitres dans les technicentres, qui nous permettent de prendre la main sur le poste du conducteur. Pas pour conduire à sa place, mais pour connaître l’état de l’ensemble de ses composants. Cela nous permet d’améliorer la trame de maintenance, car dans le métier de mainteneur, on fait tout nous-mêmes. C’est pour ça que la data est très importante, c’est notre actif stratégique le plus important. C’est sur cette base de data que l’on optimise, que l’on économise et que l’on rend un meilleur service.

Avez-vous observé des résultats chiffrés ?

Sur les TER, cela nous permet d’améliorer le nombre de kilomètres que fait un train sans passer en maintenance. Dans certains cas, c’est entre 5% et 7% d’économies que l’on arrive à faire. Dans le sens inverse, nous pouvons anticiper les révisions de matériel.

Concernant votre stratégie cloud, vous avez choisi de vous tourner vers plusieurs fournisseurs, y compris les services cloud de Microsoft ou Amazon. Comment expliquez-vous ce choix ?

Nous avons basculé tout notre patrimoine applicatif dans le cloud. Nous avons une approche multi cloud, en étant aussi bien chez Microsoft Azure, Amazon Web Services (AWS) que chez Equinix, car il y a des sujets de souveraineté dans lesquels nous voulons rester purement franco-français. Pour SNCF Connect, nous sommes partis chez AWS, car il y avait une demande très forte de scalabilité. Lorsque nous ouvrons les ventes début octobre pour Noël, nous avons un tel pic qui nécessite une absolue ressource. Aujourd’hui, à part les hyperscalers, personne ne sait donner cette puissance-là.

En revanche, sur des sujets plus souverains, dans lesquels nous avons besoin de bases de données qui ne sont pas ouvertes, nous allons basculer sur le cloud français. C’est le cas avec Equinix, et l’on regarde des acteurs comme OVH. Nous avons toujours quelques fermes de serveurs, à Lyon, sur des sujets particuliers. Pour tous les travaux que nous faisons, les bases de données et serveurs sont en France, et la clé de chiffrement est celle de l’entreprise. La démarche la plus importante pour moi sur le cloud, c’est que l’on soit passés en marche forcée, car notre patrimoine est basculé à 80% dans le cloud. Cela nous oblige aussi à revisiter nos applications.

À l’approche des Jeux Olympiques, les enjeux de cybersécurité prennent une place particulière. Comment est-ce que vous vous y préparez ?

Le passage dans le cloud participe à ça, avec les hyperscalers qui s’y connaissent. Ensuite, nous avons mis en œuvre, depuis plus de 18 mois, des plans de continuité d’activité, de façon extrêmement forte. Nous avons un pilotage centralisé, pour savoir ce qui se passe en permanence sur le réseau.

Les attaques importantes que nous avons pu avoir dernièrement sont des attaques par déni de service. Des attaques pénibles, mais nous arrivons à passer au travers sans que ça se repère. Sur nos systèmes, nous avons aussi des audits internes, et surtout externes d’entreprises en cybersécurité, plusieurs fois par an. Nous avons constitué, avec plusieurs dizaines de collaborateurs, une “red team”, soit des hackers éthiques, à qui je confie le fait de venir percer nos réseaux depuis l’extérieur. Nous sommes aussi en contact avec l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi), car nous sommes un organisme d’importance vitale (OIV). Enfin, nous réalisons de nombreux exercices. Nous avons formé plus de 100 000 collaborateurs à un modèle de cyber-réflexes, du mot de passe aux vérifications sur l’expéditeur, en passant par du faux phishing.

Vous avez réalisé plusieurs tests pour développer des trains autonomes. Où en est-on ?

L’innovation nous aide aujourd’hui à concevoir de petites capsules autonomes, les Draisy. Aujourd’hui, nous avons des voies qui ne sont pas ou plus utilisées. Nous avons décidé de pouvoir mettre dessus des trains légers, qui comportent entre 15 et 50 passagers. Notre objectif est qu’elles puissent circuler en toute autonomie, à 60 km/h.

Pour la voiture autonome, le sujet le plus difficile reste la 3D. Le train a une vertu, c’est que l’on enlève une dimension, en étant obligatoirement sur les rails. La seule particularité est de pouvoir visionner un obstacle. Là-dessus, nous sommes en train de travailler avec d’autres sociétés. Aujourd’hui, dans le cœur de métier de l’entreprise, il y a des conducteurs dans les trains, et souhaitons qu’il y ait toujours des conducteurs dans les trains. Il n’y a pas d’objectif de train sans conducteur.

Nous avons développé, pour tous les conducteurs, une application leur permettant d’optimiser leur conduite, pour être en mesure de garantir l’heure tout en consommant le moins d’énergie électrique possible. Avec “Sirius”, les conducteurs de trains ont devant eux un iPad, et connaissent la marge de leurs trains pour optimiser la traction et le freinage. SNCF Voyageurs est le premier consommateur d’énergie électrique en France, avec plus de 10% de la consommation énergétique industrielle en France. Nous consommons entre 1% et 2% de l’énergie électrique des Français. Sur 100% de l’énergie électrique que nous consommons, 50% est consommée par les 6000 Transilien et 8500 TER, et le reste par les 700 à 1000 TGV quotidiens.

Prévoyez-vous certaines mesures pour améliorer le Wi-Fi à bord des trains ?

Le train est une cage de Faraday, donc nous avons plusieurs capteurs 4G sur chacun des trains. Nous sommes toujours en discussion avec les grands opérateurs comme Orange, mais regardons aussi du côté de SFR et Bouygues pour qu’ils mettent des pylônes le long de nos voies, car nos trains passent souvent dans des zones blanches. Nous sommes aussi en train de regarder des technologies de type Starlink : au-delà du satellite géostationnaire, compliqué et coûteux, la technologie développée par Starlink, et ses compétiteurs européens, permet d’avoir un accès sans rupture et sans pylône au sol. Nous appliquons aussi des filtres sur les vitres des trains, pour les rendre plus perméables et que les ondes 4G puissent mieux passer.

Dans les gares, quelles sont les principales innovations auxquelles nous pouvons nous attendre ?

Le sujet le plus important est l’attention aux passagers, soit l’ensemble de l’élévatique (escalators, ascenseurs). Mais aussi, le Wi-Fi à très haut débit à bord des gares. La gare va devenir le hub de toutes les mobilités, avec des bornes de recharge électrique. Toutes ces innovations arrivent pas-à-pas dans la gare, qui sera le centre de service des voyageurs soit avant, soit après leur voyage.